Uruguay

El conflicto en Tienda Inglesa

Lo bueno con menos

Tienda Inglesa está en apuros (véase Correspondencia de Prensa, 26-6-2017). Robin Henderson ya no está al frente y es el momento de ver cómo manejan el asunto los nuevos propietarios. Los trabajadores están en conflicto por el recorte de beneficios que los empresarios demandan con buenos modales, pero sin ocultar su ansiedad. Las reuniones sindicales pudieron agitarse demasiado en estos días, pero el porcentaje de afiliación al sindicato crece y supera el promedio del sector.

Brecha, 14-7-2017

Salvador Neves http://brecha.com.uy/

Ahora se entiende por qué, mientras en 2012 la cadena de supermercados Multiahorro fue vendida en 160 millones de dólares, por Tienda Inglesa, el año pasado, se abonaron apenas 120.

El conflicto sindical que este otoño se instaló en el negocio que perteneciera a la familia Henderson puso de manifiesto que la ganga no había sido fortuita.

“La venta atendió, más que nada, a un problema familiar, a temas más emocionales que económicos. Eso sucede. Pero lo que está claro es que en los últimos años (Robin) Henderson no estaba tomando buenas decisiones y la empresa estaba dando pérdidas. Y lo que también está claro es que los sueldos que tenía Tienda Inglesa y los beneficios que recibían sus empleados eran muy atípicos para la realidad del país y para una empresa que, si bien factura el 25 por ciento de la venta de todos los supermercados, tenía fácilmente tres veces más empleados por unidad de superficie que el resto de las cadenas”, sintetizó una fuente cercana a la antigua conducción empresarial.

El traspaso pudo analizarse como el clímax de un ciclo que sintetizó la realidad múltiple del supermercadismo uruguayo en unos pocos grupos, situando además a la cabeza de éstos a capitales extranjeros (véase recuadro “Cayó el último bastión”).

Con Tienda Inglesa, que según a quien se pregunte controla todavía entre un 20 y un 25 por ciento del mercado, ya habían coqueteado varios. De Narváez, Marcelo Tinelli y hasta la cadena estadounidense Wallmart habían mostrado su interés, pero Robin Henderson, el histórico director de la empresa, respondía que él dejaría su sillón sólo “cuando se le cante al señor de arriba”. Hasta el año pasado.

La tienda tenía problemas propios, pero el enfriamiento de la economía había afectado a todo el sector. Los economistas dicen que la venta de productos de almacén es un rubro de “baja elasticidad” ante los vaivenes cíclicos de la economía (y probablemente en esto influya el poder que el oligopolio brinda para defenderse de los malos tiempos “remarcando” a rigor). A pesar de esto, y después de crecer a un ritmo del 5 por ciento anual de 2004 a 2012, las ventas se comportaron erráticamente un par de años y en 2015 empezaron a caer: un 1,8 en 2015 y un 2,5 en 2016. El Global Retail Developement Index, que publica la consultora AT Kearney, situaba a Uruguay segundo, después de China, entre los mejores países para invertir en el sector, pero la probable clientela no era tan entusiasta: en nuestro país el índice de confianza del consumidor había caído a la franja del “moderado pesimismo”.(1)

El 10 de mayo el sudafricano Hersh Klaff dibujó su firma en el documento que inició el proceso de venta de la cadena Tienda Inglesa. Los anteriores accionistas de la empresa cobraron su cuota parte de la operación. Henderson conservó una porción menor a la de Gonzalo Najul, quien se quedó con el 10 por ciento. La parte del león fue para Klaff Realty, la empresa que el sudafricano creó en Chicago en 1981. El hombre, que ya tenía inversiones en el agro uruguayo, llegó con el respaldo de Goldman Sachs. Se ha dicho que lo que Klaff aprendió a hacer en los suburbios de Chicago en los noventa fue a comprar comercios en problemas, enderezarlos y venderlos nuevamente, obteniendo de esto grandes ganancias.

Del lord a los Ceos

Diez años antes no fue precisamente una sorpresa que la Catalina repitiese su triunfo del año anterior. Lo que esos carnavales tuvieron de sorprendente ocurrió fuera de los tablados. Ante el anuncio del entonces director de la Dgi, Eduardo Zaidensztat, de que clausuraría el negocio de Henderson por seis días, empleados de la cadena hicieron pública una carta en la que manifestaban su rechazo a la medida, e iniciaron una serie de movilizaciones que se hicieron notar.

Para entonces ya existía el Sindicato de Trabajadores de Tienda Inglesa (Sitti-Fuecys-Pit-Cnt), pero no tuvo que ver con esa campaña. “Muchos de los que participaron lo hacían en horario de trabajo, con autorización de la empresa, sin perder salario”, recordó Ariel Britos, secretario general del Sitti.

En realidad la organización gremial tardó lo suyo en despegar. “En 2005 arrancaron cuatro compañeros. Yo me integré como delegado en el año 2007. Es un sindicato que empieza a tener fuerza recién ahora. Siempre estuvo trabajando, pero su número de afiliados fue reducido durante mucho tiempo. A partir de 2010 la participación empezó a mejorar. En los consejos de salarios hubo conquistas importantes para el conjunto, y la gente se empezó a sumar. Pero es un sindicato joven”, aseguró Britos.

Por razones singulares la tónica de los vínculos laborales no era demasiado favorable a la expansión del sindicato. “La relación era tan paternalista que ninguno de los beneficios sobre los que se está discutiendo ahora está establecido en un convenio colectivo. No hay nada escrito”, comentó a este semanario un fogueado dirigente de los trabajadores del comercio. “Una de las peleas es por la diferencia entre el Irp y el Irpf que Henderson les abonaba a aquellos trabajadores cuyo salario era lo bastante elevado como para salir perjudicados con la reforma tributaria. Otra es porque un buen día a Henderson se le ocurrió pagarles el boleto a las cajeras. ¿Pero por qué a las cajeras y no a los empleados de la carnicería? Era todo así”, graficó la fuente.

Aunque los beneficios dispuestos por el empresario no siempre eran particularistas. “Henderson daba siempre algún punto más sobre lo que se obtenía en los consejos de salarios, o disponía que el aumento de la categoría peor pagada fuese mayor al obligatorio. Por eso los trabajadores de otros supermercados siempre estaban buscando cómo entrar a Tienda Inglesa”, anotó Britos.

El punto es que los balances de la empresa no vienen dando buenos resultados. En el programa radial Suena tremendo (28 de junio) se afirmó que la empresa está en números rojos desde 2012. Los adquirentes, coincidieron las fuentes de Brecha, conocían la situación. Se comenzó por recortar los salarios más altos. “Ahora tienen un equipo peor pago, pero es el equipo de ellos, que está convencido de su modelo de trabajo, que es el modelo Mackenzie, básicamente”, observó un economista cercano al tema. También se ofrecieron compensaciones económicas a quienes aceptaran renunciar. Por esa vía salieron de la plantilla no menos de 420 empleados. El personal actual rondaría las 3.600 personas. Ahora los negociadores de la empresa sostienen, convencidos, que el recorte de los beneficios en discusión les aportará la mitad de lo que les falta para equilibrar los números, que serían 50 millones de dólares. La lista contiene algunos seguramente más onerosos que los mencionados: el aguinaldo complementario, el pago doble de los domingos, un bono suplementario que la empresa paga en octubre, entre otras sumas, sobre algunas de las cuales se busca dejar de pagar en dinero para convertirlas en disponibilidad para comprar en la propia tienda. Son cifras que deben calcularse sobre salarios que, según el informe del citado programa de radio, están entre un 60 y un 350 por ciento por encima de sus competidores. La otra mitad del dinero necesario lo obtendría la empresa por otros medios.

En realidad la discusión entre el sindicato y la empresa, sobre los beneficios no incluidos en el convenio colectivo, viene de meses atrás y está atravesada por una fuerte discusión entre los propios trabajadores, que se hizo pública cuando la asamblea general del Sitti rechazó el preacuerdo sobre la materia presentado por el secretariado ejecutivo de una manera un tanto espectacular: Nicolás Ayestarán, un abogado traído por quienes se oponían a acordar, cuestionó fuertemente a la dirección del sindicato, al presidente y al secretario general de Fuecys e hizo consideraciones sobre el texto en cuestión que desembocaron en que al rechazo al mismo se sumara la designación de Ayestarán como asesor del sindicato en las negociaciones. Los modales de algunos asambleístas no siempre fueron correctos y el cumplimiento de la designación asamblearia pareció en peligro durante algunos días.

Después de la asamblea de delegados del 3 de julio las relaciones parecen haberse recompuesto. “Yo diría que la discusión se ordenó más”, comentó a Brecha el secretario general de Fuecys, Miguel Eredia. Posiciones ordenadas no quería decir menos firmes: “Nosotros, los delegados, tenemos que armar la contrapropuesta, los delegados sin el ejecutivo. El ejecutivo ya no es confiable. Nos lo dicen en las bases, en las sucursales”, se oye decir a una de las participantes de esa reunión en un video compartido en las redes por otros asistentes.

“Seguramente, por lo mismo que somos un sindicato nuevo, no supimos explicar algunas cosas, no logramos que los compañeros se pusieran en la situación”, asumió el secretario general del Sitti. “Pero en definitiva creo que no está mal lo que pasó en la última asamblea general. Allí se dijo no al preacuerdo, no tenemos claras algunas cosas, y nosotros eso lo aceptamos. Somos una organización democrática donde se aceptan las mayorías. Hubo calenturas del momento. Todos estamos bajo presión. Es perder el empleo o perder beneficios, y cuando al trabajador le tocan la plata se pone como se pone y es de recibo entenderlo”, argumentó.

La estrategia de los negociadores de la empresa adoptó rasgos inusuales. “Nos pusieron arriba de la mesa todos sus números. Incluso algunos que nunca imaginamos que nos fueran a aportar, como los salarios más altos que tiene la empresa, que fue por donde empezaron la reestructura. Yo me quejo todos los días del año de que cuando las empresas quieren hacer una reestructura no nos dejan otra chance que hacer fe en su valoración de la situación, porque no nos dan los números. Entonces cuando una empresa hace lo que yo siempre quiero, no tengo más remedio que resaltarlo”, sostuvo Favio Riverón, presidente de Fuecys, quien también propuso alguna explicación para el hecho.

“Da la impresión de que la cabeza joven de los dos Ceos de la empresa y de los negociadores que contrataron ayudaron en esto”, comenzó diciendo el presidente de Fuecys, pero después fue más convincente: “A mí me da la sensación, después capaz que la vida me demuestra otra cosa, de que el objetivo de este consorcio que compró es estabilizar los números de la empresa, pintarla, vestirla linda y en dos o tres años venderla de nuevo. En ese caso la transparencia puede tener razones comerciales también”.

La empresa incluso aceptó que la evolución de sus números fuera monitoreada por el Instituto Cuesta Duarte. Milton Castellano y Gabriel Molina, del secretariado del Pit-Cnt, se reunieron con los dirigentes del Sitti, de Fuecys y autoridades del Ministerio de Trabajo. La semana pasada el propio presidente de la central manifestó públicamente su preocupación por la situación económica de la tienda. Los negociadores habían hecho un anuncio fuerte: de sus tres líneas de crédito una estaba cortada y las dos que les quedaban podrían resolver imitarla si no se veía próxima la resolución sobre los recortes (para los detalles de la situación financiera véase el recuadro “Para no comerse otro Pluna”). El miércoles pasado tuvo lugar la última instancia de la negociación en la Dirección Nacional de Trabajo.

Cuarto intermedio

“Bueno, llegó el día. A todos los compañeros que nos representan ¡mucha suerte hoy!”, podía leerse esa mañana en la página de Facebook Historias a la Inglesa, donde han tenido espacio distintas posiciones sostenidas por los trabajadores. El abogado Ayestarán efectivamente acompañó como asesor a la delegación sindical. La musculatura pareció crecer con el ejercicio de la participación. “Ahora andamos en más de 1.600 afiliados y tenemos unas 400 fichas más para ingresar de este último período”, comentó el mismo miércoles el secretario general del Sitti a Brecha. Es bastante más del 30 por ciento que promedia la membresía sindical en el supermercadismo nacional.

La mañana trajo otro dato auspicioso: después de dos años, en el primer trimestre de 2017 las ventas de los supermercados habían repuntado un 0,6 por ciento. “Esperamos terminar de cerrar”, había confesado Riverón. “La empresa ya entró en una situación de corrimiento de vencimientos de los proveedores. Esto impacta en la sociedad. La empresa tiene testeado que durante el último mes las ventas le bajaron un 20 por ciento. Los compañeros nos dicen que perciben lo mismo”, explicó.

La reunión se prolongó entre las 13 y las 18 horas. “Salimos con cuatro propuestas. En ellas hay algún tipo de avances respecto de lo que se venía hablando, pero prefiero no entrar en detalles antes de trasmitírselos a nuestros compañeros. Lo importante es que no estamos hablando de dejar gente afuera”, explicó Britos después de la reunión.

Lo que está muy claro ahora es que el modo en que resuelvan los trabajadores su posición se definirá cuidadosamente: “El viernes tenemos una asamblea de delegados. Ahí vamos a poner toda la información arriba de la mesa y se decidirá cuál es la mejor manera de definir nuestra posición, si mediante asambleas por local o mediante una asamblea general. Los delegados decidirán cuál es el camino”, anunció el dirigente.

Nota

1) Uruguay XXI, “Oportunidades de inversión. Sector retail en Uruguay”. Montevideo, octubre de 2016, disponible en la web. Y Cambadu, “Índice retail alimentación”. Montevideo, diciembre de 2016, disponible en la página de Cambadu. Euromonitor International, “Retailing in Uruguay”, diciembre de 2016, resumen disponible en la página Euromonitor.

La extranjerización de los súper

Cayó el último bastión

Estaba terminando el siglo XX cuando desembarcaron los franceses del grupo Casino. En 1997 compraron la cadena Disco y tres años más tarde a Devoto. El mismo grupo introdujo además los hipermercados Géant, que en 1999 plantaron su primer local en la frontera entre Montevideo y Canelones.

Sin embargo durante los primeros lustros del nuevo milenio se asistió –en este y otros rubros– a la irrupción de los capitales amasados en las economías del Sur. Era la hora de las “multilatinas”. En 2011, por 746 millones de dólares los colombianos de Almacenes Éxito adquirieron la mayoría del paquete accionario del grupo Casino.

De Colombia también había llegado medio siglo antes la cadena Ta-Ta, versión oriental de la bogotana Tía SA. En 2013, dos años después de celebrar su implantación en los 19 departamentos del país, y siendo ya conducida por el argentino –nacido en Bogotá– Francisco de Narváez, Ta-Ta desembolsó los referidos 160 millones de dólares que costaba la cadena uruguaya Multiahorro.

Para Favio Riverón, presidente de la Federación Uruguaya de Empleados de Comercio y Servicios (Fuecys), esto terminó por dibujar un escenario fuertemente polarizado entre los que, para abreviar composiciones empresariales complejas, refiere como grupo Casino y el grupo Ta-Ta. “Se han comido el mercado. Se lo han comido por la cantidad de bocas de venta que han puesto, por cómo se han distribuido el país y también por el modo en que se han manejado en el tema de los precios de mercado y por la manera en que han regulado la negociación colectiva, siendo los dos principales actores de ésta durante las últimas dos o tres rondas de los consejos de salarios. Cada uno de esos grupos emplea cerca de 7 mil trabajadores”, sostuvo el sindicalista.

“Cuando comenzó a circular que era posible que el grupo Multiahorro se vendiera y que en la vuelta ninguno de los posibles compradores que aparecía era uruguayo, llegamos a plantearle al Ministerio de Economía que nosotros veíamos con preocupación la concentración en manos extranjeras de las principales bocas de venta de productos”, recordó Riverón. Las empresas uruguayas pequeñas e incluso medianas que funcionan como proveedoras de los supermercados enfrentan crecientes dificultades para sostener ese rol. Los grandes grupos “te hacen jugar en esa zona de pagos cada tres o cuatro meses, de poner mercadería gratis para las promociones que hacen en la apertura de nuevos locales, son extremadamente exigentes con las entregas, con las cantidades de las entregas  y todo ese tipo de cosas que a las empresas chicas las mata. Los productos elaborados por empresas recuperadas o cooperativas de trabajadores prácticamente no tiene salida”, observó el presidente de Fuecys. Las excepciones son pocas: el jabón en polvo elaborado por los trabajadores de la antigua Bão se vende en Tienda Inglesa, pero con la grifa del comercio y la consiguiente adecuación de su precio.

Según el sindicalista, el Ministerio de Economía no sólo no ha concedido al tema la atención que merece: “Es más preocupante que se le hayan hecho quitas impositivas a la operación de compra de Multiahorro por el grupo Ta-Ta, entendiendo que con eso se estaba haciendo algo bueno para la economía y para el país en su conjunto. Entonces nada hacía pensar que estuvieran en juego los puestos de trabajo. Si Ta-Ta no compraba Multiahorro lo hubiera comprado otro, o incluso, quizás, varios compradores. Fueron señales por lo menos contradictorias, que terminan fomentando el oligopolio”, valoró.

Riesgo crediticio de Tienda Inglesa

Para no comerse otra Pluna

En mayo de 2016 se inició el proceso de compra de Tienda Inglesa; su venta se concretó en octubre por 120, tal vez 140 millones de dólares. Según la información disponible en la Central de Riesgo Crediticio del Banco Central del Uruguay (que evalúa el cumplimiento y capacidad de pago de los deudores), en enero de 2016 la empresa debía casi 23 millones de dólares a seis prestadores. A su vez, la mitad de ellos calificó a la empresa como una “deudora con capacidad de pago comprometida”. En otras palabras, la colocó en la categoría 3, donde están aquellos deudores “cuya situación crediticia evidencia problemas importantes, presentan atrasos de menos de 120 días en los pagos, o en la remisión de información a la institución”. En mayo la empresa le debía a cinco prestadores y había bajado su deuda a 15.800.000 dólares; para octubre, sin embargo, había vuelto a subir unos 3 millones y a pedirle dinero a dos prestadores más.

En enero de 2017 Tienda Inglesa debía a cinco prestadores, y la cifra había aumentado casi 3 millones, cerrando en 20 millones. En cuestión de cinco meses la empresa se endeudó por 10 millones más, y a junio de este año la deuda contraída con cuatro prestadores asciende a 30.755.000 dólares. Sigue manteniendo la clasificación 3, aunque el Banco República, con el que tenía una deuda de casi 3 millones de dólares que saldó en 2015, calificó a Tienda Inglesa como deudora con capacidad de pago “muy comprometida”. La categoría 4 corresponde a aquellos que tienen “problemas importantes en su capacidad de pago, evidenciados en atrasos mayores a 120 días en la presentación de la información a la institución o de hasta 180 días en los pagos, o que tengan pérdidas muy significativas en los últimos tres años”.

Según se informó a Brecha, la mala calificación que le atribuyó una institución bancaria con la que la tienda no tiene deuda obedecería a obligaciones incumplidas por los nuevos dueños en créditos tomados para concretar la adquisición de la empresa. Sería “por algún bono de esta deuda con vencimiento en estos meses que no pudieron cubrir y se bajó la calificación. Esto siempre a sugerencia del Banco Central”. En ese sentido, las fuentes agregaron: “Lo que tenemos claro es que ninguna de las autoridades del sector bancario quiere comerse una nueva Pluna”.